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2008年3月，汾酒启用新的销售体系，系统地对产品、价格、渠道、流程和品牌管理等进行了整顿、规范和理顺，汾酒也自称当年为"调整年"。
到了2009年底，集团以李秋喜为董事长的新一届领导班子上任后，针对汾酒的优势与不足，明确提出了追赶、超越、领先三步走的赶超战略。自此，汾酒终于赶上了黄金十年的末班车，并开启了此后数年的高增长时期。2009至2012年，汾酒集团销售收入年复合增长率达到44.06%。截至2013年9月，汾酒集团销售收入已经过百亿。
一、全面的变革
2009年以来汾酒集团新一届领导班子，开始进行了全方位的变革。
一、战略定位：中国酒魂，第一文化名酒上任伊始，李秋喜即明确了汾酒"国酒之源、清香之祖、文化之根"和"中国酒魂" 的战略定位，按照汾酒"总设计师"李秋喜的意愿，要在5-10年内将汾酒打造成国际市场公认的世界第一文化名酒。
为此，汾酒筹划了一系列的正名活动。
2010年6月18日，汾酒在北京举行新闻发布会，确认汾酒是唯一荣获1915年巴拿马万国博览会中国白酒品牌甲等金质大奖章大奖的国内白酒品牌。
2011年9月21日，汾酒在北京举办"汾酒——新中国第一国宴用酒62周年"纪念大会，通过各种资料还原汾酒是共和国第一国宴用酒的历史真相。
2012年11月28日，汾酒在山西太原举办的"杏花村遗址发掘三十周年"纪念大会上，以大量的考古成果证明杏花村汾酒是中 国白酒和中国酒文化的诞生发祥地。
与此同时，借助于传统媒体和新型媒体的传播，借助于各种品鉴会、鉴赏会、会展和汾酒工业园的展示，汾酒大力开展品牌形象的重塑工作。汾酒（主要领导人）也频频出席各种重要论坛、会议，集中精力传播汾酒的文化和历史。在狂轰滥炸般的攻势下，汾酒品牌形象的宣传终于取得重大突破并开花结果。
二、产品、品牌："精兵简政"、三轮驱动
汾酒早年有许多由品牌开发商管理的品牌。品牌开发模式对受山西假酒案影响的汾酒发挥了重要作用，但是经过多年的开发，汾酒的子品牌群不断扩张，除了带来管理困难之外，也直接对汾酒自身品牌产生了冲击。对此，汾酒开始品牌整合和"瘦身"，销售收入低于500万元、1000万元的开发品牌相继被取消。经过多年的精简，到目前为止汾酒集团官网显示的自营品牌仅有20款左右。
在精简品牌的同时，汾酒也在进行品牌的更新、升级和产品结构的优化。2007年，汾酒对产品结构的规划基本定型：形成了中端老白汾为主力产品，次高端青花瓷和高端国藏汾酒为辅的中高档结合的产品结构形式，也为后来汾酒的产品结构定下了基调。
2012年汾酒产品结构进一步优化，当年老白汾以上产品的销售收入，已占到公司总收入的85%以上。汾酒的产品结构比较合理，使之在行业步入调整期后具备较强的抗风险能力。
2013年8月19日，汾酒集团和中汾酒业共同组建的酒业发展区股份公司共同推出的首款产品"杏花村3号"在北京亮相。此前，汾酒曾于2010年成立竹叶青酒营销公司独立运作竹叶青品牌。自此，汾酒正式形成了所谓以"汾酒品牌为龙头，竹叶青品牌为侧翼，杏花村品牌为支撑"的三轮驱动的品牌框架体系。汾酒品牌高中低端产品一应俱全，竹叶青定位在中高端保健酒市场，杏花村3号则肩负开拓中低端市场和年轻消费群体的任务。
三、渠道：营销体制改革
1、多管齐下，增强渠道控制力
（1）精简品牌，清理产品系列。2008年三四季度，汾酒经销商产品开发权基本上已经收归集团所有，汾酒不再允许经销商开发产品。
（2）调整、清理经销商。汾酒对销量过小或者是严重违反与公司约定的经销商进行调整、淘汰，同时加强了对经销商的串货管理和处罚力度。通过清理整顿，汾酒逐步提高了经销商的素质。
（3）加大自身营销队伍的建设力度，加快扩充专卖店，在此基础上，进一步进行渠道深耕细作。通过种种努力，汾酒在山西省内的市场渠道已经下沉到县一级，省外市场也逐渐从省级经销商代理制细化为市级经销代理。
（4）省内外实行差异化策略。最主要的体现是汾酒根据省内外消费水平的差异，在省内主打中低价位产品而在省外尝试结构升级（主打中高端产品）。
2、统一市场价格，稳定价格体系
2008年先是统一市场价格，取消了长期以来存在的给经销商的差别性返点，接着又对部分汾酒系列产品的销售及代理价格上调，幅度约8%。2009年6月和2012年10月老白汾两次提价。
汾酒的提价，在很大程度上是出于降低开发品牌（降价）对自身品牌冲击的需要。同时，正如汾酒所述，"公司通过重新设置主导产品价格体系，提高价格管控能力，保证公司产品市场价格稳中有升"，"此次涨价也是调整公司产品结构，提高业绩的一次步伐"。
3、销售公司股权回收
2012年8月18日，汾酒将销售公司股权绝大部分收回股份公司，集团只持股销售公司10%。此举将销售利益大部分放入股份公司，向市场释放出积极信号，有效地回应了市场关于汾酒通过销售公司向集团输送利益的质疑，大大减少了股份公司和集团关联交易的可能性。
四、市场：布局全国，国内国际齐飞
1、"五星红旗"式战略布局
今年以来，汾酒开始实施"五星"战略。所谓"五星"战略，是指以广东、海南为核心的珠三角区域，以江浙沪为核心的长三角区域、以陕甘西宁为重点的大西北区域，包括黑辽吉在内的大东北区域，再加上汾酒最重要的山西、环山西市场，共同构成了汾酒在全国市场的"五星红旗"式战略布局。汾酒试图通过这种战略布局达到以面带片（全）、以重点市场带动非重点市场、以区域化带动全国化的目的。汾酒的"五星"战略一旦成功，其在全国市场的销售目标也就实现了一大半。
2、省内外协调发展
据估计目前汾酒在省内的市场占有率超过60%，其中中高端市场占有率达到70%，市场地位非常牢固。汾酒在晋北地区仍有较大的挖掘空间，可为省内市场的增长提供潜力。
在稳固省内市场优势的同时，汾酒也在积极拓展省外市场。汾酒对省外市场的拓展思路是狠抓重点省份，循序渐进，逐个击破。首先实现传统标杆市场的复兴，如北京；其次实现传统清香基础市场的培育，如河北、河南；最后，在全国其它市场逐渐形成影响力。2011年，汾酒规划在陕西、北京、河南、河北等环山西8个省区实现销售过亿；今年，汾酒规划的省外过亿市场增加到了14个。
3、加快国际化步伐
汾酒也在考虑加快国际化进程。汾酒认为，其自身文化底蕴深厚，且作为清香型的代表，与国际流行酒口感相似，易于为 国际市场接受，这是不同与其他品牌的一大优势。
不过由于营销力量薄弱，缺乏完善的营销网络，汾酒的国际化进程尚无实质性的进展。根据汾酒方面的规划，汾酒接下来会从以下几个方面着手：一是丰富汾酒国际化酒种，使出口产品符合国际标准；二是进一步挖掘汾酒文化内涵，在国际上树立品牌影响力；三是积极利用互联网等新兴营销手段，建立国际电子网络营销渠道，创新海外市场运作模式。汾酒还计划于2015年举办世界酒文化博览会，扩大文化影响力。
自去年以来，行业的形势明显恶化，汾酒在连续数年的高速增长之后也迎来了一些新的问题，主要表现在以下几个方面：
一是如何继续保持较快的增长速度
汾酒只是刚刚迈入"百亿俱乐部"，总体规模并不靠前，如果不能保持持续快速增长状态，就面临着如何巩固现有改革成果和尽快缩小与一线品牌差距的问题。而且，汾酒提出在100亿的基础争取3年之内再翻一番，如果不能保持一个合理的增长速度，这一目标就不可能实现。
二是如何尽快占领全国市场
在新的行业环境下，汾酒对全国市场的开拓将迎来新的困难。一方面，汾酒要进军全国市场，必然考验其人力、物力、财力，考验其产能规模，考验其省外铺货速度，考验其销售团队和经销商队伍素质，考验其经营管理和应变能力等等。另一方面，汾酒要走向全国必然面临国内众多区域品牌的激烈竞争。目前一些区域品牌不但在本土市场相当强势，而且发展迅速，大有走向全国市场之势。所以汾酒与这些品牌不但要在其本土市场短兵相接，在其它市场也面临交锋。在这些市场培养稳定的消费群体将是一件长期艰巨的任务。（信息来源于华夏酒报）
