汾酒在变革中创新，在创新中上路

       汾酒的文化，代表着我国千年“酒文化”汾酒的历史，堪称我国酒业发展史。  在名酒60多年发展历程中，在白酒行业风云诡谲的格局变幻中，这是一个命运多舛的企业。  1952年，汾酒凭借独特的香型优势，荣膺“老四大名酒”，之后历届评酒会，其名酒荣誉无一落下。80年代，“汾老大”风靡全国，无人不知。然而，90年代初股份制改革之后，20多年间企业体制竟基本没有改革。尤其1998年受“毒酒案”无辜牵连，至2009年的时候，汾酒的品牌影响力越来越弱，已处于第二梯队“中游”，其市场不断收缩，几乎沦为“区域品牌”。  正所谓“大浪淘沙显英雄本色”，在经历了高潮与低谷之后，2009年，以李秋喜为代表的汾酒集团新一届领导班子在上任之后，短短几年，便进入白酒行业“百亿俱乐部”。  数据显示，从2009年开始，仅仅用了3年时间，集团营业收入从30多亿迅猛上升到2012年突破百亿大关；汾酒系列产品的销售额从2009年的20.36亿元增长到2012年的58.21亿元；从销售额地域划分来看，从2009年以前的省内80%——省外20%调整为省内60%——省外40%；汾酒系列产品实现了从中低端产品为主，向以青花瓷、二十年汾酒等高中端产品的结构调整；汾酒系列产品实现的利润总额从2009年的3.58亿元上升到2012年的8.74亿元。  2012年，产业调整的到来，使得白酒产业整体低迷，同样，汾酒也再次迎来历史性的挑战。面对挑战，在过去的两年时间里，汾酒集团不断推出系列新策，成为行业亮点。尤其在今年，更是将“变革与创新”作为企业发展主旋律，并提出了“再次上路”的战略决心。  再次上路的汾酒，将演绎怎样的“王者”之歌？通过对近期李秋喜董事长的系列观点梳理，或许可以找到答案。
      2014年9月19日，李秋喜董事长在上海首次提出了“新世界思维”的观点。  他认为，过去由精神世界、物质世界组成的为“旧世界”，现在由精神世界、物质世界、互联网世界组成的为“新世界”。下一步，精神世界、物质世界、互联网世界将彻底打通，完全融合，线上线下将融为一体，O2O的概念消失，新世界完全形成。面对新世界，汾酒必须以“新世界思维”来推动改革创新。  这个观念提出以后，在行业里引起了巨大反响。有人说：“一个中国最古老的6000年名酒，提出了白酒行业最新的互联网思维，本身就是信息化时代的一个标志性事件。”  10月11日，在重庆秋季糖酒会举行的“2014年汾酒经销商大会”上，李秋喜董事长再一次强调了其“新世界思维”的战略主张：新世界思维不是对旧世界的颠覆。新世界仍然是由人组成的，精神世界仍将是世界的主宰力量。无论互联网如何深刻地改造传统产业，“汾酒是中国酒魂”的汾酒集团核心价值观不会变，也不能变。相反，越是与互联网世界融合，汾酒集团越需要中国酒魂的信仰。  同时对于行业最为关注的“中国酒魂”与“新世界思维”的关系，李秋喜董事长总结了认识论与方法论的关系：认识论是解决“什么是汾酒”的问题，方法论解决“怎么做汾酒”的问题。  他认为，前几年正是汾酒正确地回答了“什么是汾酒、怎么做汾酒”这两个根本性问题，确定了正确的发展战略，才保证了百亿目标的提前实现。面对新世界，“汾酒”必须重新面对这两个根本性问题。  那么，什么是汾酒？从汾酒的历史来看，汾酒是白酒产业的奠基者，是传承中华白酒文化的火炬手，是白酒酿造技艺的教科书，是见证中国白酒发展历史的活化石。  对此，李秋喜董事长用“三个词”和一句话进行了概括：三个词——国酒之源、清香之祖、文化之根，一句话——“清香汾酒，中国酒魂”。  李秋喜董事长说：“中国酒魂，既是清香汾酒的战略定位，也是汾酒集团的品牌信仰。”  在其看来，中国酒魂的战略定位，是汾酒站在世界酒文化史、中国酒文化史、杏花村酒文化史的高度，以强烈的历史责任感，经过若干次论证确定下来的。无论是旧世界还是新世界，这个定位不能变，也没必要变。  怎么做汾酒？则需要以发展的视角来看问题。对此，李秋喜董事长认为，过去的成功经验未必能够指导今天的成功。所以从方法论的方面，汾酒需要与时俱进。汾酒集团的“新世界思维”，就是与时俱进的产物。   实际上，认识论与方法论是一体的。对汾酒而言，没有新世界思维，中国酒魂信仰就可能成为固步自封；没有中国酒魂，新世界思维也可能是舍本求末。因此，其提出的认识论与方法论，代表了几代汾酒人在实践中为汾酒发展积累而成的重要思想武器，是汾酒集团领先于行业的思想软实力。
      企业的发展是由内向外的一个过程，特别像汾酒这样的白酒一线企业，体制与机制的转变，意味着企业管理、企业人才架构的变革；同时意味着发展的巨大风险。

但汾酒选择了“逆水行舟”，将开始体制机制转型——即从国有体制、行政化机制转向混合所有制、市场化机制。

李秋喜董事长认为，过去若干年中，汾酒一直是在国有体制的前提下，探索市场化机制的途径，走了很多弯路。国有体制对于市场化机制的束缚和限制是方方面面的。一直到今天，国有体制仍然没有很好解决收入能高能低、干部能上能下、员工能进能出的问题。

事实证明，纯粹的国有体制，不是生长市场化机制的科学土壤。党的十八届三中全会提出发展混合所有制经济，并且根据央企已经实行混合所有制改革的成功经验来看，这样的体制一般都实现了市场化的运营机制。而顺着经济发展的规律，混合所有制、市场化机制，是汾酒集团改革的方向和出路。

因此，李秋喜董事长对集团管控模式的初步规划为：汾酒集团定位为战略中心、投资中心、文化中心、品牌中心、大数据中心、人才中心、技术中心等几大中心；未来集团业务也将整合为五大业务单元：汾酒业务板块、竹叶青酒业务板块、杏花村酒业务板块、集团本部个性化业务板块、国际贸易业务板块，汾酒集团将通过股权与各业务板块相连接。五大业务板块最终都要完成混合所有制改革，并创造条件逐步上市。

关于改制，李秋喜董事长认为，“改制”对于汾酒是一个总的长远规划。混合所有制改革的第一步，是几大业务板块的销售部分先行改革。在汾酒销售公司实行混合所有制改革、市场化运营之后，市场营销必将倒逼上游的产品研发体系、物流体系、生产体系、供应链体系等等，通过倒逼机制逐步完成整体的市场化。

但是李秋喜董事长强调，汾酒不会为形式化地打造概念而混合所有制。混合所有制改革，要与其五大业务板块的最终上市目标结合起来统筹安排。同时将会引入“互补型、竞争型、财务型”三种战略投资者，其中与汾酒全国化品牌高度匹配的“互补型战略投资者，将是未来主要的合作对象。

李秋喜董事长强调，体制机制转型是三重转型的重点，“不改变国有体制行政化机制的束缚和限制，其他转型也很难实现，汾酒未来的发展目标也无法达到”