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从这个意义上讲，始自2014年初乃至目前仍在进行的汾酒战略大调整，无论速度、深度还是力度，都为我们提供了一系列重要看点。
汾酒“变阵” 初露端倪
2014年9月19日，汾酒集团董事长李秋喜在上海首次提出了他的一个重要观点——“新世界思维”。
何谓“新世界思维”？
李秋喜认为，以往的精神世界和物质世界，构成了传统的“旧世界”；而今，精神世界、物质世界加上互联网世界，将构成未来的“新世界”。“新世界”说到底，是要把精神世界、物质世界与互联网世界全部打通、完全融合。
他强调，面对白酒行业“新常态”的到来，汾酒必须以“新世界思维”来推动企业的变革与创新。
可以说，这是自行业深度调整以来，名酒企业领军人物对于“新常态”下白酒变革与创新，做出的最具行业与时代高度的战略思考和主张。
那么，“新世界思维”与“中国酒魂”是什么关系？
李秋喜指出，如果说，“中国酒魂”是关于“什么是汾酒”的“认识论”，那么“新世界思维”便是关于“怎么做汾酒”的“方法论”。
在他看来，“认识论”是对汾酒的认知与定位，一经确立不可轻变，因此“中国酒魂”必须坚守；“方法论”，则可以用发展的视角，根据时间、环境、形势变化，不断加以调整、创新和发展。“新世界思维”，就是要把“怎么做汾酒”归结于一点、高度浓缩，将过去提出的一系列战略、方针以及“新常态”下的各种创新模式和举措，全部整合、优化到全新战略思辨当中去……\
尽管“新世界思维”发表于9月，但仔细观察不难发现，实际上早在2014年初，李秋喜的“新思维”主张即已开始在一系列“变阵”布局当中显露端倪了。
春季糖酒会刚过，一条重要的人事变动信息因为来得突然而引起业界关注：
汾酒集团最高管理层当中那张最年轻的面孔，出现在公众视线里。董秘出身、43岁的刘卫华接过了汾酒销售公司总经理的权杖。
刘卫华的出任，最大看点不是他的年龄，而是此前他基本没有从事过市场营销管理的经历。没有经历，也就意味着没有任何“框框”。
于是，业界观察者普遍猜测，李秋喜和他的决策层是要用一种全新思维和模式，来布局其“新常态”下的市场和战略，汾酒“变阵”即将开始。
格局再造 “制式”变轨
果不其然，市场结构的迅速调整，拉开了汾酒“变阵”序幕。
为把握重点、科学分配资源、确保营销战略的持续性，汾酒销售公司围绕市场化运行，在全国成立了五大区域事业部和三大直属销售区。在此基础上，宣布出台意境深远的重大变革：
将销售公司组织架构，由过去“职能制”变革为“事业部制”。
与大多传统酒企一样，过去几十年，汾酒销售公司的组织体系一直带有典型的“职能制”色彩，市场管理的绝大部分权力集中在汾酒总部，各区域市场基本上没有自主权。尽管对权力下放做过不少努力，事实上并没有落实到位。汾酒营销管理中的决策较慢、效率较低、高管忙于具体事务等等弊端，均与制度缺陷紧密相关。
而汾酒营销此次向“事业部制、准公司化运作”转变，所要达成的目标，就是按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，在集中决策指导下实行分部经营。
“制式”变轨带来的直观变化，是明确了管理职责、强化了部门职能、简化了审批流程、提高了工作效率，销售管理的许多职能因下放到市场一线而加快了市场反应速度，为市场运作提供了强大组织保障。
伴随市场组织架构调整，汾酒销售公司内部服务体系也在进行面向市场的全面梳理，服务平台基本整合到位，实现了“指导型”向“服务型”的根本转换。此外，信息化大数据应用、考核奖惩机制调整、制度流程优化、标杆管理的创新探索等，也都得到有序、有效推进。
汾酒，不仅在给自己强筋壮骨，更要为自己注入新鲜血液。
2014年8月，一条夺人眼球的行业新闻不胫而走：
汾酒面向全国、以完全市场化的方式，公开招聘五大事业部营销总监。
拿出500元万以上年薪、不拘一格吸纳市场营销实战型高级人才，这在汾酒集团历史上不仅是第一次，甚至在白酒行业所有大型国企当中也堪称头一遭。汾酒的魄力和决心由此可见一斑！
很快，第一批市场化招聘工作宣告完成，汾酒各事业部营销总监先后到岗，在完成区域市场调研基础上拿出了各自的2015年市场拓展全面规划。
有观察人士指出，改变传统用人机制，引入职业经理人，为企业注入新鲜血液，加强团队建设，这一招儿对于汾酒强化市场规划、提升管理能力，无疑具有事半功倍之效。
未来可以预见，汾酒各大事业部在5位高薪聘请的职业经理人“总监”之下，针对本区域市场进行合理布局、科学管控、独立运营、单独核算，将营销管理职能真正推进到市场一线，这样的格局对汾酒市场颓势的逆转，很可能带来决定性的正能量。
产品重塑 创领消费
2014年初，以政务消费为主驱动力的名酒传统消费渠道，因“八项规定”和“管控三公消费”出台而全面走弱。
面对这一变化，汾酒清醒意识到，未来白酒的出路必将回归“民酒消费”。于是，他们迅速对自家产品结构和产品线重新梳理，成为应对变局的第一反应：“青花”系列向下延伸，增加了“青花25”、“青花15”；“金奖20”向下延伸，增加了“金奖15”……
经过这番梳理和补充，汾酒形成以“青花30”为形象产品、“青花25”、“青花15”为高端主力产品、“甲等老白汾”等老白汾系列为中端主力产品的全新而完整的市场化产品线，既适应市场变化，又巩固了品牌形象。
当今消费者，追求时尚、崇尚自然，张扬、多元的生活方式已构成显著的时代特征，也为白酒产业提供了一系列新契机、新命题。
一百年前，巴拿马万国博览会上，山西汾酒作为唯一荣获甲等大奖章的白酒品牌，尊享百年荣耀；一百年后，汾酒集团再借获奖百年契机，正式成立了山西汾酒创意定制有限公司。
2014年9月24日，由汾酒集团和新晋商酒庄集团共同创办的山西汾酒创意定制有限公司太原示范店，隆重开业。在推出个性化定制业务的同时，新产品“世博百年纪念汾酒”隆重上市。
作为清香型白酒领军品牌、曾经的行业龙头，“汾老大”凭借深厚文化底蕴与得天独厚市场机遇，在拉开汾酒佳酿定制新时代大幕的同时，也翻开了汾酒“新常态”下运营思维的新篇章。以创意定制、彰显个性、拓展和丰富酒类产品新领域、新内涵为宗旨，汾酒创意定制公司的成立为汾酒顺应时代潮流、引领消费趋势开辟了全新途径。
正如刘卫华在公司成立仪式上所言：汾酒人历来不乏创意，晋商具有足够的聪明才智。挖掘自身才华，牢记创意定制理念，将汾酒品牌文化与客户的精神向往有机嫁接，将固定产品模板与个性需求完美融合、精心打造，做引领消费、推崇时尚的创领品牌。
体制创变 固本培元
尽管动作频仍，但这还远不是李秋喜“新世界思维”战略布局的核心。
2014年汾酒集团更大的“变阵”——体制结构变革，悄然拉开了大幕。
先是强化了汾酒股份公司对汾酒销售公司、竹叶青营销公司的管控，实现了生产、供应、物流、销售等一体化管理，解决了以往“两张皮”现象，为规范公司治理结构、实现全员营销创造了有利条件。
继而，在混合所有制创建方面，汾酒展开实质性探索。最具代表性的，便是上海汾酒销售公司混合所有制的成功试点。
建立现代企业制度，这是李秋喜董事长为首的汾酒集团领导班子，为企业确定的三大历史使命之一。上海汾酒销售公司作为集团第一批进行混合所有制改革的下属公司，通过“混改”试点，既引进了战略经销商投资者、财务投资者，又实现了经营团队持股；既有效激发了各方积极性，又让生产经营决策更加贴近消费者。
“汾酒集团将‘混改’的第一站选在上海，体现了对上海市场的重视，更表明了对推进混合所有制改革、按照现代企业管理要求理顺法人治理结构的决心。”李秋喜董事长在对试点调研时强调，上海试点极大坚定了汾酒集团“混改”的信心，为下一步改革提供了宝贵经验。
据悉，汾酒集团现代企业制度的建立，重点选择的是两大途径：
途径一，是根据十八大精神和国资委安排，逐步尝试推进国有企业混合所有制改革；
第二条途径，则是全面实行集团管控模式——
2014年12月， 按照上市公司监管规定中的相关要求，经与省国资委主要领导多次沟通、请求，国资委批准李秋喜辞去兼任的下属上市子公司汾酒股份公司的董事长职务，集团公司党委书记王敬民也同时辞去兼任的汾酒股份公司副董事长职务。在12月26日汾酒股份公司六届十次董事会上，正式选举产生了谭忠豹为董事长、韩建书、常建伟为副董事长、李明强、刘卫华为董事候选人的新一届股份公司领导班子……
汾酒股份公司法人治理结构此番大调整，可谓集团管控模式落地实施的关键之举，它有利于股东大会、董事会、经理层、监事会最大限度地发挥“权责清晰、各司其职”的作用，使之更加符合现代企业制度管理的要求、更加符合汾酒目前形势和未来发展战略的需要。
特别值得关注的是，未来主政汾酒股份公司的三大“巨头”——谭忠豹、韩建书、常建伟，都曾经是主管市场营销的老总。由此可以预见，今后汾酒股份公司对于市场前瞻性的把握，将会进一步得到突显与强化。
总之，这一“变阵”必将为汾酒更好更快发展，提供积极、健康、向上的强劲动力。
以退求进 筹谋未来
在体制创变的同时，汾酒面对2014年日趋严峻的市场形势，以“新世界思维”为基点，展开了一系列战略性大调整。
2014年初，汾酒在全国市场上的渠道库存量接近20个亿、山西大本营市场库存量近13个亿。各大酒企面临的困局与危难，汾酒同样在承受。
然而，仅仅经过8个月持续努力，汾酒的去库存化战略便大获成效，目前它在全国的库存量已远远降至最低风险线以下，原来高达13个亿的山西市场现在已不足3个亿，整个汾酒市场已基本进入良性循环的低水平状态。用李秋喜的话讲，“我们的去库存化已经见底。”
如此规模之巨、力度之大的成功去库存化，在整个白酒行业堪称首善！汾酒是以不惜牺牲业绩为代价，全力消化不良库存，进而为股份公司未来战略大调整甩掉包袱、创造转机。这一举措，从根本上规范了市场秩序，杜绝了恶性窜货，为下一步市场良性发展奠定下坚实根基。
“去库存化”的大获成功，根本而言，与李秋喜董事长和汾酒集团在更高层面上的战略思考与布局紧密相关。
自去年4月对销售公司领导班子调整以来，汾酒集团基本没有给销售公司下达硬性指标，经过两三个月调整，在制定后半年工作规划时还把原先的任务下调了一半，11月份又再次修订。所有这一切，都是为了把市场做到良性，为2015年赢得空间。
在此过程中，汾酒采取了痛苦的“硬着陆”策略。为何没有“软着陆”？李秋喜解释：
在这样一个全国性的、彻底的不可抗力面前，名酒企业硬着陆是大势所趋。任何企图软着陆的名酒企业，会比硬着陆更痛苦。通过一轮一轮地降价、一轮一轮地向中间环节压库存，甚至通过寅吃卯粮来维持一个表面的业绩，未必是好事，会带来一系列后遗症，调整的时间也会更加漫长。汾酒的硬着陆属于主动“触底”，虽然直接到达“底部”、承受了巨大压力，但赢得了大调整的空间，社会库存基本良性，为筑底盘升创造了有利条件。
这便是“新世界思维”方法论的价值所在。
尽管大环境并不乐观，但观察人士普遍认为，汾酒、竹叶青酒的市场库存已经达到良性、安全的底线。股民们都明白一个趋势，股票一旦到达底部，要么在底部盘整，要么触底反弹。当然，不能指望汾酒的经营形势如同股市一样快速上涨，但“汾酒”、“竹叶青”、“杏花村”三大品牌从2015年开始进入上升通道、一步一个脚印走出牛市行情、呈现稳步增长的发展态势，这已成为对汾酒集团2015年经营形势的一个基本判断。
从此意义上讲，“新世界思维”作为汾酒“方法论”所蕴藏的巨大魅力，正一步步在未来行业重整与市场全新竞争当中，绽放出绚烂的异彩！
