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2017年，作为央企代表的中国联通混改堪称一场年度大戏，也因为其集齐4大互联网巨头BATJ（百度、阿里、腾讯、京东）的资本力量而广受关注。
去年8月，新华社发表评论称，作为国家发改委确定的重点领域混合所有制改革试点，联通打响了集团整体混改的“第一枪”，其标志性意义不言而喻。
何为“标志性意义”？在于其“摸着石头过河”的决心和毅力，在于其敢于“吃螃蟹”的勇气和精神，更在于其作为国企的责任与担当。
同样具有“标志性意义”的，还有作为山西省国企改革“排头兵”的汾酒集团。
就在新华社“点名”中国联通的第二天，《山西日报》在头版重点报道了汾酒改革所经历的的180天，“点赞”其率先接过了山西新一轮国企国资改革“第一棒”。
如果说中国联通打响了通信领域混改的“第一枪”，那么，在酒行业打响这“第一枪”的无疑是汾酒集团。
而再从一个更广阔的视角来看，联通的混改其实是在为央企找路径，为国家政策推进找榜样，而汾酒的改革是在为省属国企找更宽的路，为山西省的国企改革做样板。
其实，彼时的联通因为来自移动和电信的夹击，迫切需要一场大改革来重塑行业地位。汾酒也是如此，没有大破大立、大革大新，哪里会有新的江湖地位？
所以，对中国联通和山西汾酒来说，他们的对比和两家企业改革的“回头看”也就更具借鉴和样本意义。
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国企改革“样板间”
2017年，国家公布的第一批试点名单中不光有联通，还包括其他领域的国企公司，但为啥联通的混改却如此备受关注？
有观点认为，联通的混改是国家层面的“样板间”，一项事关国计民生的大政策要贯彻下去，需要有个榜样的力量，让大家看看先行者的好处，也让大家知道该怎么干。
这其实就是上世纪在酒行业颇为盛行的“试点”模式。也正是因为有着诸如“汾酒试点”、“烟台酿酒操作法”等这样敢于第一个吃螃蟹者，也才有了后来白酒酿酒领域的百花齐放百家争鸣。
中国联通的混合所有制改革一直牵动整个社会的神经，主要原因不是中国联通有多重要，而是这个案例是混改“第一炮”，具有显著的样板作用。
同样作为山西国企改革“样板间”的山西汾酒，虽说没有如联通混改般的扑朔迷离，却也是披荆斩棘般的披星戴月。所以说，汾酒的改革也同样在为山西全省的国企改革寻找合理有效的路径。
在此前的几轮国企改革中，山西国企改革呈现浅表、零碎、短期等特征，此番改革“赶考、补考”任务繁重——这也可以解释，为何在2017年初召开的山西省第十一次党代会上，山西省委书记骆惠宁指出，山西国企国资改革已经到了“非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行”的历史关口。
2017年1月，曾任海南农垦集团党委书记、推进农垦集团改革的山西副省长王一新兼任省国资委党委书记。彼时他明确表示，国资国企改革将是2017年山西省第一重大任务。
也是在这个关键的档口，汾酒集团勇敢地冲了出来，跑在了山西国企改革序列的最前排。
时间再回到一年前的2月23日，汾酒集团2017年度及2017-2019年任期经营业绩目标责任书签约仪式在太原举行，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜签下了“军令状”。
“这次签约标志着山西省属企业目标责任考核改革试点正式启动。”王一新出席会议并在讲话中如此表示。
有媒体评论，汾酒集团迈出了一小步，却意味着山西国企国资改革向前跨出了一大步。而从整个行业视角来看，汾酒的改革试点其实也为正在寻求改革出路的白酒行业提供借鉴。
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改革不易
2018年，担任中国联通董事长的王晓初60岁，媒体评价他，时常带着微笑面对外界，但是，谈到混合所有制改革的时候，王晓初称自己是改革的直接操盘手，“感到的改革都是压力，都是痛苦，都是挑战。”
作为山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者，同样是汾酒改革直接操盘手的李秋喜也坦言：“压力确实很大，有将近半年时间，我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是，汾酒必须要变压力为动力，推动企业实现高质量快速发展，当好山西国企改革的排头兵。”
事实上，自到任汾酒以后，李秋喜就已经把自己放到了改革的最前线，只不过，从去年2月23日，签订军令状后，这份改革的信念变得更加彻底也更加决绝。因为，李秋喜的这份考核没有“及格分”，考核目标100分，“差一分也是没完成。”
根据联通官方的数据，混改后的“精简瘦身”，总部部门数量减少33.3%，人员编制减少51.6%；省分公司机构减少20.5%，人员职数减少15.5%。
改革不易，而混改的“大刀”最难砍也最不好砍的往往就是企业的人事。
有媒体报道称，一位国资委的官员曾直接向王晓初表示，“我们家的亲属在联通担任领导职务，她一直害怕自己被裁员，大家都很担忧自己的岗位。”对此，王晓初笑而不语。
王一新曾举例：山西省属国企管理层级多、干部多，一个煤炭集团相当于处级的一两千人都有，职工意见很大，并提出国企改革亟需做好人事“减法”。
汾酒的举措是：科级以上干部全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。由一把手负责选聘经理层，经理层聘用其他副处及科级干部，这也成为汾酒改革过程中的一大亮点。
例如，汾酒销售公司的组阁聘任制，有关干部领导要“先解聘再聘任”，如果完不成任务“重新戴上的乌纱帽随时会被拿掉”。此外，汾酒集团还将党建工作考评、人事制度改革与机关作风建设挂钩，建立了机关作风评比最后3名的单位负责人行政降级的动态奖罚机制，目标直接锁定为“庸者下、劣者汰”。
其实，对比联通的人事减法，汾酒的“动干部”举措还是透着柔和。数据显示，中国联通有14名正副职管理人员“退出”，党组管理人员的退出率超过6%。
“拆庙容易，但和尚、住持不好安排，这是最困难的事。”王晓初知道混改的症结在哪里，“国有企业机构臃肿、人浮于事。头越来越大，四肢越来越小”。
于是，在中国联通混改方案实施近4个月后，联通从内到外进行着“大刀阔斧”的改革：“瘦身健体”、股权重设、战略合作、成立新公司、市场化导向……
在联通高管看来，“精简瘦身”是“提质增效”的决心，事实也证明，从运营效率、成本结构和人力成本上，“瘦身”后都有明显向好的趋势。
对于汾酒改革“瘦身”后的效果，《山西日报》的报道中，例举了这样一个例子：汾酒包装供应商徐先生以前到汾酒办事，起码要带上三五天的行李，有时还得搭上一个周末。现在却大不一样了，“大家都在争分夺秒干事情，背个小包中午到达汾酒集团，下午就能办完事，晚上还能乘飞机回去。”
改革不易却是“非改不可”，而试点一周年的改革，也让所有的汾酒人看到了希望，也尝到了甜头。
据统计，2017年，汾酒人均年收入达到了7.98万元，增长幅度超过10%。与此同时，汾酒集团还开展“送温暖”活动，为236名困难职工、103名职工遗属送去了温暖；为职工进行健康体检7000余人次；为考取二本以上院校的116名职工子女给予“金秋助学”奖励53.3万元……未来，按照汾酒“62210”奋斗目标，汾酒职工人均年收入更将超过10万元。
自我加压的汾酒又提出了“三步并作两步走，三年任务两年完”的发展目标，将压力层层传导，进而激发动力、活力，在改革新“引擎”的强力推动下，跑出了业内公认的“汾酒速度”。
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山西的“腾笼换鸟”与汾酒的“倒逼改革”
国企混改，“混”是为了“改”。
“腾笼换鸟”，是山西新一轮国企改革中的“高频词汇”，很多文件均多次强调：山西省要加快低效、无效资产退出，推进优质资产“腾笼换鸟”。
相关报道显示，去年10月19日，山西省国资委主任郭保民带队赴国务院国资委，就国务院国资委支持山西改革转型进行工作会谈。国务院国资委同意建立央企和山西国企合作机制，建立沟通联系机制；全力支持山西“腾笼换鸟”，支持央企与山西国企对接合作。
很快，一个月后，山西省属企业第一批12个优质“腾笼换鸟”项目正式发布，仅仅又一个月，山西又公布了第二批“腾笼换鸟”项目，拟转让项目多达41个，涉及资产规模逾700亿元。
需要注意的是，这些优质国有资产开放股权甚至出让控股权，在“腾笼换鸟”的大环境下，山西汾酒也开始进入了改革的深水区。
随着2月3日汾酒集团党委书记、董事长李秋喜与华润创业CEO王维勇正式签署战略合作协议，标志着汾酒集团混合所有制改革试点迈出历史性的坚实一步。
李秋喜表示，此次战略合作协议的签订，不仅标志着汾酒的核心上市子公司——山西汾酒开始改变一股独大的局面，迈出了混合所有制改革的坚实一步，也意味着开启了汾酒与华润携手并肩、共谋汾酒发展的新纪元。
不得不承认的是，当下的汾酒集团已经拼出了一个形势很好的“上半场”：酒类收入突破70亿元，超额完成了山西省国资委下达的增长30%考核指标；利润同比增长高达68.04%，不仅在山西省属企业中独占鳌头，更全面超越了行业的平均增速，显现了汾酒超强的盈利能力。
那么，“下半场”的比拼也已经开始，持续改革中的汾酒又会有哪些新的举措？
从《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》来看，2018年的汾酒改革要“加快资产注入进程”，按照成熟一批注入一批的原则，2018年底前先完成主要酒类资产向上市公司的资产整合注入，同时要及时完成已确定撤并公司的清算注销工作。
与此同时，还要继续“积极引入战略投资者”，以实现优势互补、互利共赢为目标，加快推进与目标战略投资者的合作洽谈进程，2018年底前力争完成推进方案所确定的主要战投的合作意向框架签订——这似乎也意味着会有更多的“华润派”战投加入到汾酒集团这艘改革的战舰内。
此外，2018年的改革中还有一项重要的单元就是积极探索股权激励，重新规划公司与经营层、核心员工之间的契约关系，特别是营销、关键管理人员、产品研发三大类员工的激励机制，原则就是“要鼓励公司内一部分员工率先共享公司快速发展巨大成果”。
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