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首先感谢集团公司各级领导对竹叶青公司的支持，谢谢各位经销商朋友与我们携手共同走过了这不平凡的一年，感谢莅临会场的各界朋友对我们的关注。今天我们聚首羊城，总结过去一年的工作，更重要的是如何面对，如何应对，如何挑战更加艰难、更不确定的2014年。
下面我谨代表竹叶青公司，是向各位领导汇报，也是与各位经销商朋友面对面沟通，谈谈我们的想法。在困难时期，最容易出现的问题就是思想上的波动。因此，首先谈我们的方向问题：
一、 坚持竹叶青品牌战略定位的既定方向不变
1、回归养生、保健大品类基本方向不变
2、抢占保健酒行业产品价格高端地位的目标不变
3、35—55岁是核心年龄人群，其中的职场高压人群是我们的目标人群或症状人群。
4、坚持植物养生、道法自然这一概念不变，但在传播表达上要进一步具体化。竹叶青酒的功效特点在于她的中庸性、调理性，以及安全性与长久性，对于目标人群，把调节压力，提振精气神，调养身心，愉悦生活，作为诉求的基本思想表达。竹叶青就是你的精、气、神。
5、争夺占领行业现实销售与消费中20%的高端份额和人群，同时拓展潜在的中高端保健酒蓝海市场，这就是竹叶青品牌的“云”端，即战略空间。
6、战略空间扩展的路径就是划小区域，优化资源配置，突破重点，滚动发展。
二、政策调整与策略应对
1、2014年市场布局与政策
基本方针：收缩战线、聚焦力量；创建样板、以点带面；倾斜重点、优先发展
市场划分为三个样板市场，35个重点市场，100—300万潜力市场，100万以下一般市场。
投入政策：样板市场、重点市场给予重点投入支持，一般市场不投入，抓大放小，重点市场分A、B、C三个等级，投入比例亦不同。
2、产品与价格策略
基本策略：抱紧腰部、带动低端、淡化中高端
（1）按照品牌战略发展要求，产品聚焦的方针不变，继续做减法，轻装上阵。
（2）国酿竹叶青酒作为形象产品，保价不求量，重在形象树立，高端影响。其他中高价位产品暂时停产，自然销售。
（3）全国市场核心产品是38°小竹+38°冰派+38°金象，是推广与带动市场的主力军。一个酒度，三个规格，2两、6两、1斤装，是一个好的组合。在产品销售时要重视以小瓶带大瓶的销售策略。
（4）大玻竹仍然是我们的基础产品，巩固扩大份额是主要方向。
（5）白玉汾酒在口感调整后加快100元价位上市销售。
（6）玫瑰汾酒定位于女性用酒，按照中高端女性商务、休闲消费渠道进行推广销售。
（7）对核心产品的价格体系实行严格管控，特别是终端供货价、二批价。价格不到位者，无论是业务人员的内部考核，还是重点市场的投入支持，均实行一票否决。
3、渠道策略
（1）B-、C+餐饮酒楼的开发与推广工作是我们区域营销的重中之重，要首先切入、重点投入、持续攻坚。
（2）对商超渠道中的领头羊门店，进行重点启动，以重点带一般。
（3）要以餐饮拉动、带动通路销售。以餐饮消费带动家庭和礼品消费。
（4）以直分销方式对区域市场进行有序开发，合理布局。
三、渠道模式创新
1、竹叶青酒终端掌控新模式出台的背景及必要性与紧迫性。
在新的政策形势下，酒类市场的销售结构、销售方式以及销售业态将发生深刻变革，那么，我们的销售模式亦必须进行创新，并且要快速创新。新模式不是走形式，搞运动，更不是花架子。新模式是首先解决渠道成员不愿去做或难以做到的工作；是解决竹叶青酒市场发展的瓶颈问题。
2、新模式的主要内容
（1）开发、布局区域市场的直分销方式
（2）终端掌控的精细化操作——流程标准化模板
（3）以产品推广为中心，在消费源头上触发产品动销——即推广模式
（4）地聘团队组织管理模式与激励机制
3、部分经销商没有给予充分的理解和合作，原因可能是：
（1）认为产品推广不能立即解决库存和销量问题。
（2）不信任。对业务人员现有能力，以及对改变国企习惯做法有质疑。
（3）经营压力过大，不愿垫付费用，承担再购进。
（4）还有一些是老思路、老做法，无承担风险意识，不愿意走新路。
其实以上问题是问题，也不是问题，“过冬”需要厂商抱团取暖，相互适应，更需要相互改变，取长补短，共同前行。进一步沟通是必要的，有困难可以先搁置下来，看一看别人在怎么做，目前一些地区已见到效果，方向问题不应再质疑，有困难需要在前进中解决，逆水行舟，不进则退。
四、优化资源配置
就是要瞄准样板市场，35个重点市场，三个核心产品，B-、C+类餐饮店，领头羊卖场，进行产品推广与动销。针对这些区位和关键节点集中人力资源，投入费用资源重点投放，持续投放，有效投放。
五、团队管理与执行力
1、城市经理：今年6月进行了竞聘上岗，明年6月要进行筛查、淘汰。
2、35个重点城市分A、B、C三级，11月份进行了第一次评级，明年三月、六月还要对B、C两级进行第二、第三次评级。条件具备者不升级，不合格者淘汰出重点市场。
3、地聘团队的主要工作任务：由于各个市场发展阶段不同，地聘团队的营销职能和工作任务有所不同，目前绝大多数重点市场地聘团队的主要工作就是核心终端，特别是B、C餐饮终端的推广与动销，以及对渠道的疏理。
4、执行力的四个要素：
（1）工作目标具体化
（2）操作流程标准化
（3）以岗选好人，竞争中留用人
（4）有效的激励与约束机制
5、管理工具——手机定位管理
6、解决好经销商原有销售团队与竹叶青专职团队工作分工与协作。
六、在新形势下重建新型厂商关系
1、首先解决好大的遗留问题
（1）竹叶青公司书面承诺的政策不抵不扣执行
（2）产品本身的质量问题保证兑换
（3）目前最主要的问题是经销商库存过大问题，这里面最困难的是高价位产品和前年度上市的新产品，厂商共同面对，以盘活资金为目的，对非核心产品提供积极去库存政策。
2、厂商工作分工与责任、风险承担
（1）厂方以营为主，经销商以销为主
（2）厂方承担进店、人员、基本工资、推广、广告等风险投入，经销商承担一般促销、人员奖金提成、二批返利等随量承担的非风险费用。
（3）经销商通过直分销方式及时、持续地完成终端的商品供应，厂方在合理规划范围内保证终端动销的有效支持。
（4）在市场导入期，购销不平衡是现实。出于市场投入推进需要，经销商要承担合理的购进压力，厂方保证各项政策及时落实到位。通过加大推广与动销力度和节奏，争取在一年到一年半的时间，重点市场基本实现购销平衡。
3、战略合作
重点市场中的A级商户，从明年起，一次签订三年合同。
七、竹叶青酒市场发展的机会与挑战
1、随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，养生成为时尚，健康饮酒，饮健康的酒成为风尚。
2、保健酒行业发展状况给我们提供了机会
（1）保健酒行业发展竞争格局尚未形成，做保健酒比做白酒更有机会。
（2）保健酒中劲酒一支独大，未来不可能一支独大下去，给后来者提供了竞争机会。
（3）目前保健酒行业各主要品牌低端化，中高端市场空白，竹叶青品牌有先天优势。
（4）保健酒比白酒在目前的形势下相对困难少，竞争性低。
3、目前整个白酒行业处于困难期、低潮期、调整期，敢于做市场的品牌少，渠道门槛低。
4、目前小容量酒在兴起，保健小容量酒在休闲消费选择上比小容量白酒更有理由。
同志们，朋友们，我们的共同事业在困难关头，危机时刻，方向不可迷失；只要我们政策有力，策略得当，共同打造好创新渠道模式这把利器，做好营销要素的有机组合，围绕战略与运营一体化关键节点进行营销资源配制，充分发挥团队的积极性、战斗力与创造性，瞄准目标终端全力激活渠道动力源，明年六月份重点城市新模式运行要收到决定性效果，通过一年到一年半的时间实现良性发展。
